小人常立志，君子立长志，小人常立志，立在哪里？建立的立，就是这个小人没有胸怀，没有远大的梦想，就是那些得过且过、混吃等死的人，常立志怎么样？就经常立志下个我要做100万，一会就说算了，我还是做个医生吧，后来就说算了，我还是做个律师吧，后来一看不行，我还是做个地摊吧，小人常立志，君子立长志，君子立下的十年目标一定要实现，所以这就是目标。

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比如说很多企业有变革、有动荡，对于大家来说会觉得这个公司是不行了，但你要知道一个企业不变不动，最终就会怎么样？死亡，是不是？计划的有效性，计划的合理有三个，第一管理人员的态度非常重要，所以为什么要开两天两夜叫目标沟通洗脑会，就是因为统一什么目标愿景。第二我要用原来的方法解决问题，如果2021你在你的营销模式、管理模式上没有任何创新，你想变得比2020做得更好很多也有难度。最后一个，资源的整合，资源匹配到位，我们计划才能有效的实现计划，匹配到位，我们才能有效地实现好，这是我们计划的有效性的三个关键点，目标么其实讲了很多计划的东西，大家都知道pc，对不对，pc有很多解决方式，后来我们根据我们自己的工作经验和这个行业的一些特点，我们做了十个步骤拆分，这十个步骤是做计划的一个逻辑，跟大家分享一下。来我们看一下第一个p我们叫做什么？计划，那计划里面我们把它分为了四个动作：

第一个动作叫做建立共同作战目标，积极的与团队沟通，第一个目标达成要形成计划一定是跟团队沟通到位，大家积极响应的，所以积极与团队沟通。第二个公司的市场和前景方向是非常棒的，就是我们的状态，我们的期待，我们的竞争力分析。第三个制定计划，第四个最重要，要跟激励机制相关，这个是我们思想的模块。

第二个动作叫详细清单，用思维导图跟大家去了解一下。我们用思维导图的方式来详细清单让我们的清单更加的清晰有效，这叫详细清单的方式。好，全部罗列出来，那么把统一方向，这是我们第二个叫详细清单，详细清单特别是我们的优先性，优先处理，待会儿我会讲到一个时间管理，我们的时间管理的优先性的问题，这个是导图的第一步。第一步导图导完之后，我们接下来看第二个事情叫表格。

各位我列了一个例子，某经销商月度会议的这样一个工作规划，大家看一下我们门店渠道和后台请问是不是有不同的目标？然后我们说订单目标，我们说重点工作目标过程目标相应的激励政策，也就是通过导图的方式把它翻译成了表格，把导图翻译的表格，这就是我们说的详尽清单的第二步。所以我们在讲pc是什么意思？讲的是一种工作流程，一种工作工具之间的交换，接下来去做计划也是一样，沟通好了之后出导图，导图出了出表格，出完表格出甘特图，就一步一步来就会很规范，我希望大家能统一这种学习行为。

第三个优先事项，清单里面一定有优先和不优先的事，我们如果用这个东西，大家这个应该都学过，叫时间的四象限。

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我们说优秀的人一定是把更多的时间花在哪个模块重重要，重要不紧急，注意重要不紧急。如果你的人生你的工作天天都是重要紧急，就说明一个问题，是很多工作没有提前安排好，所以要重要不紧急？我都会建议大家尽可能的学会用这个四象限，把每天的工作也框进去，也会非常高的提高效果，框进去很重，要来我们看一下重要不紧急，有哪些事是重要不紧急的，这些都是重要不紧急的，对当下你做不做可能没有伤害，但你如果做了对未来有很大的帮助，不做对未来有很大的怎么样伤害，比如学习人际关系、创造性思维，甚至锻炼身体，请问是哪一项重要不紧急，没有人把锻炼身体真的变成重要紧急吗？你如果重要不紧急不做他就变成重要，怎么样？比如说你从来不锻炼身体，天天好天天熬，天天纸醉金迷，有一天进医院了，你这个时候说那个医生我能不能来得及锻炼身体，我先去跑个马拉松，把前面的补回来，不可能的，所以这些事情事项，所以希望大家能够把一些日常工作，每天的工作全部嵌到这四个格子里，你就会非常清晰知道要干什么事情，这个叫时间的四象限。请问重要不紧急的事情我们应该怎么做？叫做有计划的做，所以这就是计划pc很重要的点，你每天一定要有一些重要不紧急的事情，规律性的去推进你的工作，你的个人成长才会更加有效，所以叫重要不紧急的事情叫有计划有步骤的去做，叫重要不紧急。所以希望大家在未来通过我们的目标计划这个课程能够有效地管理好自己的时间，能够让更多的时间花在刀刃上。重要紧急的事情有哪些呢？其实重要紧急事有四种类型的紧急状况，迫切问题，限期完成突发事件，当然人再成功，再优秀也会有重要紧急的时刻，是不是因为突发情况无法预测这种事情每天也会有，希望这个占比越来越少，那么这种的做法是什么呢？叫做立即去做，这个不是有计划的做是出现了马上就去做，这是我们对于重要紧急的事情，我相信大家能够理解，立即去做，不要拖拖得越久，异常更多，所以要立即去做，这是我们的重要紧急的事务。第三个紧急不重要的事，什么叫紧急不重要的呢？干扰的电话，事务性的会议，符合别人期望的事，什么叫符合别人期望呢？就对别人来说是紧急重要，对你来说紧急但是不一定重要，这种紧急的事情要不要做？要，但那又不重要，要不要做？但是紧急，凡是紧急的我们都希望在这个现象里面授权他人去，因为他不太重要，做好做坏没啥影响，你就授权去，但因为这个事紧急的你也不能拖，我们做管理的人，不能成为一条血管里面动脉硬化堵住了，他不能这样干，所以一定要快速流转，只是要不要你去流转的问题，所以这叫做什么？做授权。对，授权不做，所以授权它不等于弃权，是把但不重要的事情去做好。最后一个不紧急不重要，这个事情有哪些呢？琐碎的是签字的常规性签字，不是特殊的那种预算限制，常规签字的叫我经常会这种工作，然后一些无效的社交过度的一些娱乐，比如说刷抖音，你们一天刷多少个小时。说刷一个小时一刷，对，就发现几个小时过去了，所以你会发现很多时间在不仅仅不做就浪费了，这种事情我们经常说，能不做就不做，对，但如果一定要做呢，用碎片化时间去做，你看看你一天里面有哪些时间是碎片化的，然后你脑子不太好使的有点迷糊的，你就专门来做这些，如果不得不做的话，你就要做一下这个事情，但是如果不做就怎么样？尽量去做，对吧？特别是无效社交，不是最近有一个卖水的老大，不是成首富了吗？他说我从来不去社交，我从来不跟别人打交道，我也不关心对手，我就干自己的，这一般是成功人士嘚瑟的资本，你说这么优秀的人可能不看对手吗？不看行业吗？不看数据吗？肯定不是，只是成功了，他就说我从来不看别人，我走自己的路确实成首富，这叫无效社交，他说他从来不做无效社交吗？什么叫无效社交，有个故事说一个放羊的和一个砍柴的两个人在草地上见面了，聊了一天，然后放羊的完事了，回家还以为完成工作，因为放在羊子吃了一片草，他聊了一天无所谓，砍柴的一根柴没砍到，所以有些社交对别人来说是高效社交，对，你就是无效社交，各位能理解吗？所以这就叫有零散的时间，这个是时间的管理，叫做优先事务，你们要怎么来做？我给大家讲解一个很经典案例。

假设你们早上8:00上班，到了办公室要干这么六件事，请问一共花了多少时间？收拾办公桌，听报告，指导他写报告，阅读文件，外出开会的路上要坐车，然后开会90分钟，你怎么提高效率？开发的怎么提高效率？听报告的时候收拾桌子，对吧？开车的时候指导他的报告或者阅读文件，各位是不是最后你会发现节约了时间可以节约最少35分钟，所以这个时候，你会发现时间优先管理是不是很重要？时间的流程很重要，我们就讲到这里，就告诉大家我们要做的优先事项，一定要学会时间管理和事务的优先性。

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因此我们非常主张大家用表格的细化甘特图的方式做计划管理，甘特图很简单，来看一下它的几个指标，第一个主体项目，第二个细事项，比如说我们做一个业主见面会，这是我们做一个叶子这边我们的甘特图，然后每个指标从哪一天开始延续颜色的色块，延续到哪一天完成？它是一个既有事项又有时间周期，又有完成节点的综合性表格，所以建议大家在计划管理中多用甘特图来进行工作安排，效果还是非常不错的。有些人没有学过，没关系，网上查一下有非常详细的甘特图的讲解说明，我们这个是标准第一个主项工作，第二个细项工作。第三个时间周期干涉图最大的特点就是把事和时间融合在一张表上了，比如说这件事情一号开始做，二号就完成了，还有一个事情二号开始执行了，八号、九号完成了件事情思考一天完成，还有一件事情一直从五号到需要持续执行第二个阶段才能完成，他把整个的工作节奏都在时间推进里面完成了。那么各位领导你们方不方便检测工作很方便呢，对，如果是三个人的工作要给到你，你把它一合并最后筛选，凡是到了完成节点标个红，你就会知道几号几月几号该检查谁的哪项工作几月几号该检查谁的哪项工作非常高效，各位，是不是？所以公司如果表格的格式是标准化的，你们监督目标的流程是非常高效的，所以希望大家广泛应用甘特图来进行我们说的表格的细节化运作，表格的细节化运作，然后我们有责任的人来监督看，请问监督人是不是我们说的跟踪目标里面要有我们的组织匹配，有人来监督？因为小王做这个小李来监督一下，如果自己监督自己当然也可以，但是很多时候可能要领导来协同监督。好，所以这是表格的细节化。

这个甘特图有几个特点来记一下，我给你们提炼一下甘特图几个特点：

第一，明确项目牵扯到了各个事项，也就是说要把事项拆出来比较细，各个事项的事件都要拆出来，各个事项的事件都要猜出来，就是说甘特图的几个特点，网上有大量的对于甘特图使用的一些简单说明，这是表示比较简单，它就是个工具，明确项目牵涉到了各项事件和事项。

第二，按开始的时间或者工期来创建它的草图，你要知道今天某一项是在几号启动、几号结束，什么时候做总结，这个是将这个时间倒推表，因为我们自己做项目做的比较多，就给客户做咨询项目，那么我们公司的老师基本工作安排都是用甘特图的模型来做，可能大家比较习惯就按开始的时间的东西来创建草图。

第三，确定项目活动依赖的关系和时间的进度，时间的进度，就要的顺序和时间和持续的进度。如果是有二三十件事情的延续到五六个节点，31天的周期，那么大家就要把这些关系隐秘的一些事项靠近一点活力，那么这样一看表格就会非常的顺畅，活动依赖关系及一个时间顺序和进度，确定项目的活动依赖关系及时间顺序进度，所以pc我是把它拆出十个步骤跟他分享。

第四，计算单项活动任务的工时量，所以工程量就是周期，比如说里面有启动、有执行、有复盘、有总结、有优化，比如说一件事情一行有五个动作，那么我们就要每个动作的工时量，我们要去做一些沟通探讨，沟通探讨。

第五，确定执行人员及事实，按需调整模式，确定我们的执行人员，所以有些时候时间不做调整。所以为什么我们一般说一个月就要开三个会呢？月初启动会工作安排月初复盘反思最后一周工作的冲刺和收尾，那么在过程中就计划是写在沙滩，但它是可以调整的，包括人力物力。

第六，全部定完之后，我们完整的做出一张签字版的甘特图，然后大家每个人遵守去做甘特图，可以是单人版，也可以是多人版，甚至是多部门综合版，就越做越复杂的话，我们会有很多综合的一些数据，所以要计算整个项目时间并绘制最后的甘特图。所以大家根据我们这几个使用方法去网上详细的了解甘特图的一些原理，并且下载的一些漂亮甘特图模板是非常好的。甘特图和思维导图两个工具都有了，一定要学会了非常熟悉的运用好，

我们把所有的甘特图都定完了，我们要开始已经明确完了要走出第一步，对吧，有沟通、激励机制和试行。这三个动作来沟通分为正式沟通和非正式沟通，就说沟通目标了。我们甘特图出来的时候，我们同样要开始进行细化的分工，那么正式沟通和非正式沟通有公开性的启动会议，有局部小组共识会，一般来说我们要执行一个计划，甘特图做完之后，我们基本上要碰一个会大家一起开会，各个部门自己根据自己的工作开个小会。我们说正式沟通主要是树立观点和专业非正式沟通有私下交流会，有团建沟通，提建议和走情感，其实作为一个管理者在执行进行目标的执行的时候，请问沟通力是不是很重要？你们有没有良好的沟通力？沟通其实就是换位思考了，交流目的是达到沟通，其实沟通有一个东西很重要，沟通高手同时也是倾听高手，你会发现讲的多的人在两个人聊天的时候，并不一定绝对是占主导地位的，所以就是说，会说的不如会听，会听的不如会问，这是沟通的三层境界，第一点会说的，第二点能够闭嘴，第三点安静的听，关键问出一个核心问题，得到答案，这个很重要。所以沟通力跟大家讲好了，来看一下组织实施的事情，一个计划，当我们定完了甘特图之后，当我们沟通完了大家的思想方向的时候，我们要开始推行了，推行一项制度也好，一个计划也好，我这里多一个步骤就是给大家讲一讲，就是试运行，试运行的会起到一些作用，如果能够试运行比较成功，就能够坚定团队的信心，坚定信心，试运行就是坚定信心。

请问很多企业的变革为什么推不动？本质是什么？变革的本质是什么？我在我的朋友圈，因为我最近也在做公司的一些变革，我深有体会的感受到所有变革的本质是利益的重新分配，比如说为什么城中村拆不了那些房子呢？变革遇到阻力，为什么要钱呢？钉子户为什么不搬呐？所以其实很多的变革不敢说，所有几乎我们遇到的变革都是利益的重新分配，所以每次变革的人其实压力挺大的，比如说当年的商鞅来各位是不是他的最大的变革其实就是利益的分配，把诸侯的权利收回来，统一在国家，但是最后他却不得不咔嚓了，为什么？也是利益的趋势。所以其实我们说的远大的说了这么个话，但是他想说的是很多计划的推进，他都有些人不同意我们要消除这一面，然后引导他们适应改变他们的行为，然后发现让大家发现问题、修正错误、举一反三，做总结经验。好，我问个问题，在实行一项制度和计划的过程当中，如果有员工不断的发现问题并跳出来、提出来，你们觉得这个员工应该怎么处理？在辩论的过程中有员工提出很多问题，还提出很多意见，还一直跳出来。对，看他的出发点，如果他是来找茬的，看到大家都说起道路，如果他提了意见并提出解决方案，对我们怎么样要奖励？对，要奖励。我们公司在11月份的时候我们改了一次咨询老师的绩效标准，当时我们试行一个月，然后推了一个试行的计划，凡是提出好的建议的老师我们都给出奖励，所以这就是我们说其实试行是一个手段，是让所有参与进来并一起获得最后的成功，所以各位我们做任何的计划，如果时间允许来得及，试行一段时间是非常有帮助的。第七个叫过程pk，定期的复盘，pc里面有个叫复盘间隔，我把它叫回顾目标，就是不忘初心，别像那个烤鸽子一样，烤着烤着就吃了，一定要记得你的出发点，然后做计划差距对比评估我们现在的结果，然后分析我们得失的原因，总结规律，巩固成果，改善不足，持续执行，不断的循环。我看到了计划管理，下面看一下这个。目标。目标分解的几个关键点，第一个从不可控变为可控管理。第二个从结果目标到过程目标，随着目标管理把不可控的管理变为什么管理可控，把不可控变为可控，把结果目标变为过程目标，大概是这样两个模块，把不可控标可控，把结果变为过程，这样的话你整个目标设定完了之后，基于这个原则的分解才更加的落地，有效。

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