在中国大陆，瓷砖领域的渠道模式主要有三种方式：

一是区域总代理制：诸如很多广东的瓷砖企业。这种方式中，代理商的经营水平很大程度上决定着区域的市场运作水平。而厂家在区域的作用更多的是如何协助代理商完成诸多销售工作，在这种模式下，代理商承担的营销责任是多样化的，必然对其提出了的新的要求。

二是分公司制：最典型的是诺贝尔瓷砖，通过在区域分公司的有效管理，使渠道扁平化，直接发展二级经销商。这种方式的运作中，在营销职能和分工上，分公司起到了很重要的指导作用。而二级经销商则主要的工作核心是终端管理和重端销售管理和实施。

三是上述两者的结合：格局不同区域有分公司和代理商模式。这类企业往往是在实际运作中因为客观原因采取的两种方式。

这种渠道模式中，厂家都需要对代理商(或者经销商)进行帮控，但是帮控的力度和方法不同。然而厂商之间的力量较为均衡，且管理最难，厂商战略合作最不好执行的就是采用区域总代理方式运作的企业。

当然，建筑陶瓷的厂商关系，总是在发展中解决问题、解决问题，从而达到合作共赢的。

任何一个瓷砖企业都希望能够把自己的许多营销策略执行下去，希望自己的经销商和自己是个战略整体，能够在执行上步调一致。然而，实际运作中，我们发现，从厂家和经销商的两个角度看，市场运作的矛盾就会出现。

经销商站在自己的立场上想，却不是这样的。他们关注短期的效益，考虑投入周期，关注销售大于关注品牌。有时候甚至可能为了经济利益甚至牺牲品牌。另外，经销商不可能从厂家的战略考虑，必须考虑自己的现实。因此，往往不愿意执行厂家很多精细化的营销策略。更多情况下，由于受到自身经营水平的限制，经销商的管理能力和经营能力有限，需要得到提升。

厂家往往制定的是长远的战略，具有长远的眼光，因此有时候对于区域的策略和目标会有所侧重，有时厂家更希望经销商能够把眼光放远点，因此希望经销商不要仅仅着眼眼前利益，而是要精细化运作，包括品牌的提升、管理、竞争力和销售都要提升。

然而我们知道，厂商战略合作正是因为这些因素才导致合作中的矛盾，这个矛盾总是交织着，似乎难以调和。很多厂家对于此非常头疼——那么如何解决这个问题，是厂家深度协销或者说和经销商达成战略上一致的最重要的一点工作。