厂商来往中，大部分还是以厂家为主导。由于每个厂家的实力和策略水平不同，对经销商运用的模式也各不相同，有两种模式最为常见：一种是给经销商洗脑的模式，另一种是为经销商洗脚的模式。

所谓洗脑，就是通过放大正面信息，利用某种封闭式的现场会议集中灌输思想，通过参观样板市场的刺激或是外请专家教授齐上阵，从理论、趋势、行业等 “高、大、上”的角度，来帮助厂家引导经销商。所谓洗脚，那就是苦活了，厂家要派遣业务人员帮助经销商干活，从铺货到市场活动，活越干越多，人也越派越 多。

洗脑“高、大、上”，洗脚“苦、憋、穷”。不过说到底，但凡对经销商实施洗脑措施的厂家，基本上都是骨子里看不起经销商，认为经销商只是小商人，贪财 又愚笨，待厂家来开化他们，给他们指一条光明大道(前提是跟厂家走，听厂家话)。或是厂家认为自己无所不知，把什么都看透看明白了，认为这些经销商简直还 是小学生水平，只要给他们洗洗脑，自然就会解决诸多厂商合作问题。抑或是让经销商鼓足干劲，对厂家无比忠诚。不过，早些年搞洗脑也许还有些用，毕竟经销商 没见过世面啊，很震撼。但是现在大家都在搞，对于经销商来说早就习以为常了，几乎不起作用。甚至厂家在开经销商大会的时候，“砖家教兽”们在台上一开口， 下面的经销商就知道接下来要说什么了。

只能采取洗脚措施的，往往是自身实力弱且产品力不强，品牌影响力更不强的中小厂家。他们会觉得既然惹不起经销商，那就顺从他们。经销商说没人铺市，你 们厂家派人来铺。“好好好，马上给您派过去。”厂家业务人员也很郁闷，不是去厂家做业务人员吗，怎么天天在经销商这里搬货卖货呢?洗脚就是个无底洞，需要 厂家一直投入人力和资源。虽然厂家老板也会安慰自己，这一切只是暂时的，但是等到厂家自己熬不下去的时候，手里还攥着洗脚布。

而站在经销商的角度看，厂家无论洗脚还是洗脑，只能说明三点问题。

其一，缺乏对经销商的深入了解。经销商真的需要洗脑吗?经销商真的缺那几个搬货卖货的业务员吗?需求决定价值，各类经销商当前的实际经营和管理现状如 何?各类经销商目前最需要的是什么?是从经销商的前台介入还是从后台介入?是从开源角度帮助经销商还是从节流角度帮助经销商?经销商当前的客户结构和产品 结构是怎样的?厂家的产品在经销商的客户结构和产品结构中分别处于什么位置?这些情况厂家都搞明白了吗?

没有调查了解就没有发言权，更没有管理权。古代打仗都知道知己知彼，怎么现在这么聪明的厂家高层，反而不愿意去深入了解经销商呢?或许，许多厂家高层 认为经销商很简单，已经很了解了。若真是这样，为何还一直出现招商难、经销商配合度和产品质量频频出问题的情况呢?别热衷于那些“高、大、上”的玩意儿 了，沉下心来，把经销商档案的科目拆细，逐项搞清楚，同时，始终保持对经销商的研究工作，不仅面要广，而且内容要深入。如果厂家能够做到充分地了解经销 商，一半的经销商管理问题也就引刃而解了。

其二，厂家很少愿意换位思考。虽说人人都是主观的，但与对方合作时，就必须结合对方的实际情况，包括对方的思维模式、管理模式、运营模式等，除非你是 非常强势的一方，对方非常需要你的产品和品牌。当前，绝大多数厂家在这方面都有问题，无论是招商，还是新产品投放、合作模式设定等，几乎都是厂家单方面的 主张，很少结合经销商的实际情况。厂家和经销商之间虽然没有敌我矛盾，但是在发展观、安全观、产品观、资源投入方式、管理模式、执行团队等方面存在着巨大 差异，有些还是对立性的差异。如果厂家无视这些差异的存在，坚持以厂家自己作为主导，这就不是合作了，而是上级对下级，可是经销商不是厂家的下级，不可能 无条件地服从。当然，厂家之所以只站在自己的角度考虑问题，不是不知道换位思考的道理，而是不屑于去换位思考，过于轻视经销商，把他们当成了销售工具。

其三，徘徊于同质化的合作模式。经销商应该怎么开发?怎么管理?也许厂家采取的各种措施都没有错，貌似也有些效果，但都无法从根本上解决问题。除了上 述两个因素，还有就是众多厂家的经销商管理模式都是同质化的，大家用的招术、套路以及话术都差不多，各个厂家的策略效应已经被其他厂家同样的策略抵消了。 严格来说，最近十年，厂家对经销商的招商和管理模式基本没有什么创新，大家都在玩十年前的那一套。为什么不创新?因为厂家没有研究机制，或是认为没有必要 研究。

最后，笔者想补充两点。作为厂家，一是要明确厂家和经销商之间究竟是什么关系，是钱货往来的贸易关系，还是关心对方整体成长的合作伙伴关系，不同的关 系定位，必然会导致不同的合作方法;二是要明确市场上的奇迹会越来越少，一夜爆红或是一步到位的策划只是历史故事而已，做生意越来越像理科行为，要进行深 入地研究，要有扎实的基本功，有严谨的规划，有持续不断的创新。一个单点就能撬动市场的奇迹越来越少，别再试图走捷径，认为可以一步到位地解决问题。