2016年4月2日上午，集团公司“创新蜕变”工作推进大会在办公大楼9楼会议大厅召开，董事长徐小洪、监事长李良、副董事长兼总经理张树林、党委书记崔国武等集团公司领导及各部门负责人参加会议。会议重点给出了“去库存、降成本、补短板、提效益”的改革措施：

一是全员营销。让全员营销执行落地，让市场渠道变革再生，推动品牌与市场的升级进化与渠道提升。把营销大军压上市场前线。一个优秀的营销人员要经常与市场亲密接触。如果哪个企业营销领导还坐在上面不动腿，结果就是销售滞缓和业绩下滑。销售团队高管的工作地点不要在办公室，而是在一线市场督战，拿出2/3时间放在市场上，所有团队都在市场一线，垂直领导变成一线领导，与一线团队冲在一线。公司两条腿走路，完善营销体制及拓展市场渠道，在市场薄弱及空白地区，建立区域分公司直销，负责该片区的渠道开发及市场运营工作。区域分公司与销售公司独立运行，互为补充，共同开拓市场。同时，营销不是销售部门的事情，而是全员的事情。营销、制造、开发部门，供应、财务、行政等间接辅助部门也要参与，研究、开发、生产、销售及管理部门全体员工团结协作，形成合力，面向客户，创造商机，开拓市场。

二是减员增效。对公司各部门重新定员定岗。定员定岗要考虑合不合理，工作量够不够。“工作量不够”是最大的浪费，既是对人力资源的浪费，也是对公司资源的浪费，要调整、要优化、要精简。以前经常爱说“一个萝卜一个坑”，现在要“一个萝卜两个坑”;以前爱强调自己部门的重要性，总叫嚷人手不够，定员越多越好，造成以前五个人干三个人的活，人员臃肿，懒散拖拉。现在要变成三个人干五个人的活，既提高效率，又给压力促成长。如技术中心、如办公室人员、如财务人员、如销售内勤，对这些机构与人员及职能职责需要整合，真正做到精干高效。

三是推行工资总额承包制，让各部门特别是后勤管理部门成为一个独立的核算单元。以公司总体定员定岗的基础核定部门工资总额不变，各部门自行决定部门人员及待遇，工资总额不突破。

四是完善考核模式，在考核中引入产销率指标。公司倡导全员营销，如果不与营销业绩挂钩，就会成为一句好听的空话，为让所有员工都关心促进销售，各部门人员收入在以利润挂钩的基础上，增加收入与产销率挂钩的考核指标，制定相应的实施考核细则，真正让全员都关心销售，关心产销状况，把产品推向市场。

五是着力去库存。降成本还要从存量入手，想办法控制库存。库存很容易贬值，特别是瓷砖产品，不仅贬值快，还占用资源，仓库面积越大，人员工资、仓库租金等越多，管理成本就越大。还有一些闲置设备，不是一停了事，还在产生费用。公司要消这个“包”，根据情况果断分类处置。

六是削减总成本费用。采购成本与生产成本是企业成本控制中的重头戏，采购成本下降一个点，就会给企业带来一个点的利润。生产成本下降与之对应的是企业生产技术的提升，生产力的提高。采购、生产、管理、营销等环节，对过去的做法从根本上进行重新研究改进，坚决进行全面性变革，不仅是制造设备等硬件，而且在组织的统合、废除等管理运行方面也要动手术，彻底地合理化，坚决削减各类成本，实实在在削减经费，构建高收益企业。

七是提升产品供给侧水平。公司是提供产品的制造型企业，面临供给侧问题。要了解顾客需求，然后去解决有效供给问题，人无我有，人有我优，从供给方面持续改善创新，调整产品结构，加速产品创新，促进产品朝多元化、个性化、健康化方向发展。特别是从新生代消费者偏好变化、消费升级去展开，挖掘和满足需求，创造新的市场。

为将改革措施落到实处，真正发挥作用，公司出台了三项保障措施：一是统一思想，凝聚共识，增强责任担当的使命感。特别要从我做起，以身作则，抓好纪律作用建设，以铁的纪律，推动各项工作特别是改革措施的落地。二是公司领导班子制定创新蜕变措施，推进各项改革工作，特别要保证改革期间的平稳、协调、高效、有序推进，以改革激发生机与活力。三是党委书记崔国武牵头，对改革方案及推进工作督察落实，特别加强劳动纪律、组织纪律与作风建设，营造风清气正的干事创业环境，保证企业稳定发展。