重归精致消费时代,家居零售商的变与不变

2019-03-13 11:21 责任编辑: 李娟 2.4万

虽然加入电商之路,宜家迟到了十年,但在这一项举措还是有成绩的。2018财年,宜家网上商城访问量达到25亿人次,线上销售额同比大涨45%。

重归精致消费时代,家居零售商的变与不变

宜家试水电商后,全网关于宜家的案例研究扑面而来,一时之间宜家成为了众多品牌对标对象。在过去的10年,家居卖场只顾跑马圈地,试水电商,从未担心流量匮乏,这几年来卖场人气衰弱与宜家的火爆形成鲜明对比。当下家居卖场开始打造线下体验,宜家却操作电商。令人敬佩的是宜家的做法更偏向企业本身运作,而非人云亦云。

虽然宜家近年利润增速变缓,宜家中国的销售额仍远高于中国本土家居品牌。不紧不慢,井井有序。本文选自雪球,作者潜望大家居。

在电商最火的时候,宜家在电商方面的动作慢如蜗牛;在电商巨头们纷纷把目光转向线下,甚至裁员过冬的时候,宜家却要大举进军电商。

日前,据英国媒体报道,宜家正探索推出一个在线销售平台,不仅销售自家的家具,还提供竞争对手的产品。宜家首席执行官Torbjorn Loof透露,宜家计划在亚马逊或阿里巴巴等第三方网站上进行首次销售测试,目前正在敲定相关细节。

自宣布转型以来,宜家动作频频,一方面大力加强电商及与这配套的物流配送业务,另一方面学习竞争对手把店开进城市中心,甚至在台湾试水十元店”……

-1-流量问题,源自四面八方

曾经,在实体门店饱受电商冲击的时候,宜家商场里依旧热闹非凡的客流,是众多经营者无比羡慕的对象。

“零售的本质就是满足不断变化的客户需求。”说这话的,是日本便利连锁店7-11创始人铃木敏文。曾经,宜家与7-11是实体门店的两大榜样。如今,7-11依旧光彩照人,宜家却有点跟不上客户需求的变化。

以日本市场为例。1986年,宜家曾因业绩不佳退出日本市场;如今,宜家在日本经营业绩依旧不理想,2017财年数据显示,销售额下滑了3.5%,亏损14亿日元。

在这背后,是日本市场上客户需求的变化。有数据显示,东京城区家庭的汽车保有量已经减少至47.7%,单身人口与双职工家庭人口也逐渐增加。特别是在日本大地震后,各地掀起回归城市的风潮。

城市人口越来越多,同时,不买车的家庭增加,让日本人的生活方式发生了很多变化,其中之一,就是周末开车去城郊的卖场挑选家具的减少了。

流量的走向已经表明以郊外大型店为中心的商业模式迎来了极限。当初同样依靠城郊卖场模式发展起来的本土家居卖场NITORI,已经开始追随流量的趋势,把门店开到交通便捷、人流量较大的市中心百货店。

但是宜家,却依然固守城郊店的模式不变,流量也就在这种固守中悄然的流失。而且,不仅局限于日本。

从宜家自己公布的数据来看,虽然宜家门店总客流量仍在增加,但门店数量的增加速度更快,平均单店客流量,在2015财年达到顶峰之后,便持续下滑。

重归精致消费时代,家居零售商的变与不变

流量的流失从来不止是来自同一纬度的竞争。电商的发展,对宜家固守的“来更多人、呆更长时间,买更多东西”哲学更是雪上加霜。

外有危机,内有不足。宜家近年来因产品问题发起多次产品召回并且国外市场差评率高,让消费者对其质量产生质疑,对品牌信心自然有所影响。

伴随着宜家家居平均单店客流量的下滑,从2015财年开始,宜家集团的净利润节节败退。

重归精致消费时代,家居零售商的变与不变

流量在下滑,利润在流血。宜家再也坐不住了。

-2- 对症下药,靠近消费者

消费者需求变化、电商冲击、跨界打劫都让一直坚持保守运营的宜家措手不及。宜家终于意识到,已经到了不变不行的时刻了。

改变的核心是什么?就是以“平板化包装”为核心的经营策略。

凭借“平板化包装”这个经营核心,宜家不仅统一了设计风格,实现了产品生产标准化和规模化,降低了前端仓储物流成本,还通过推介DIY文化,把后端的配送和安装成本都省去了。

宜家每年都会从100多名设计师所设计的新产品中,挑选出同样价格中设计成本最低的产品,经过宜家22名实验室技师的测试之后再进行大规模生产。

由此,造就了宜家产品的高性价比。凭借这种高性价比的吸引力,再加上一直倡导的DIY文化,宜家可以把店开在成本低廉的城郊。由于城郊场地便宜,宜家不仅可以进一步强化性价比优势,还可以让每家门店都保持着巨大的体量,在里面设计出迷宫般的购物路线,让人呆更长的时间,买更多的东西……

这原本是一个设计精巧并且经受过长时间市场检验的成功商业闭环,只不过,客户需求变了。

其中的一个变化,就是个性化需求。越来越多的年轻人虽然崇尚宜家的高性价比,但对千篇一律的风格容忍度却越来越低。

其次是多样化。消费者不再满足于单一的领域消费,更加倾向于多元化消费商圈。而各种商业形态集中市中心而形成商圈,就会催生出多样化体验消费流量。远在郊区的宜家卖场,提供的产品和服务再多,也不如成熟的商圈有吸引力。

对于这种变化,宜家要想改变“平板化包装”这一根基,显然太过伤筋动骨,而且,那样的宜家也不再是我们所认识的宜家了。

所以,虽然宜家近年来在设计风格和系统开放性方面也做了不小的改变,但基本都还限于尝试阶段。对于从设计到制造这个庞大的后端体系,充其量只能算是小修小补。

既然后端体系难以改变,那么,转型变革就只能先从前端入手,从市场和流量层面寻找新的突破口:主动靠近消费者,从购物环境到提供配套服务做出一系列改变,提供从物流配送、安装甚至是家具租赁等更贴近消费者的服务。

-3- 流量争夺到人多的地方去

要改变前端靠近消费者,电商自然不能放弃。自2012年在英国试水电商之后,宜家的电商业务一路磕磕绊绊,直到2018年才实现了提速。

布局电商意味着物流配送方面要加强。宜家至今已在全球20个国家落地电商服务,宜家对内投资了28亿欧元,大部分用来支持建立14个电商业务配送中心,并表示2019财年将会继续增开到20个,继续支持电商业务。

虽然加入电商之路,宜家迟到了十年,但在这一项举措还是有成绩的。2018财年,宜家网上商城访问量达到25亿人次,线上销售额同比大涨45%。

第二步是把店开到市中心去,更多地靠近消费者,刷新存在感,重回消费者视线。宜家去年宣布,2019财年将在全球新开30家距离市中心更近的小型门店。

同时宜家还将更新店铺品类,如2017年,在斯德哥尔摩开厨房展厅商店、马德里开卧室用品商店;2019年台湾十元店,还将计划在 2019 年和2020 年分别在伦敦和哥本哈根开全系列产品展厅。

第三步打造商场综合体化。去年11月,宜家就宣布,未来三年将投资58亿欧元在“全球地产开发”上,包括更综合的体验中心、创意公寓、宜家酒店与办公楼等等。目前宜家在15个国家拥有43个荟聚购物中心,计划到2025年增加到70个。

打造商圈,就会制造出以家居商场、电子商务、联合办公、购物中心、酒店等为闭环的“宜家生态”,将会带来租金收入、多样化客流。

第四步加速全球布局,瞄准更大流量市场。据官网,宜家计划在2025年前在印度开设25家商场,在2020年以智利、秘鲁和哥伦比亚为起点向南美洲拓展市场,开发三国网购渠道,并于未来10年内在南美洲开设9家商场。

目前宜家印度店已经在去年8月开业,预定2019年在孟买开店,之后在南部班加罗尔和新德里近郊的古尔冈市开店。菲律宾店也已在筹划当中,定位为全球最大门店。

(文章来源:亿欧网,侵删)

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